展望2025年，我们对保险业的前景感到乐观。多年来，行业变革与发展势能持续累积，当下变革脉络愈发清晰。未来，预计保险业将掀起一轮更大的变革浪潮，通过内生发展和并购重组等手段推动业务增长、契合市场需求，增强风险抵御能力。
寿险公司主动围绕资产管理导向的保险模式进行调整；资产管理公司积极应对从公募市场向私募市场的重大转变；财产及意外险公司也在利率趋于平稳的环境下，重新规划业务方向，寻求增长契机。与此同时，宏观经济压力、地缘政治局势及人口结构变化，进一步凸显行业革新的重要性。针对大量客户需求缺口开发解决方案，逐渐成为行业关注重点。
在此，我们推出面向保险业高管的年度洞察报告第三版。报告提出十项关键行动建议，旨在助力保险业紧跟时代脉搏，推动行业全面革新。这些建议对全球保险业领导者普遍具有参考价值，然而鉴于不同地区、细分领域存在细微差异和多样性，相关建议在具体应用中产生的影响与适用程度或有所不同。
当下，全球范围内各类问题空前复杂、棘手，行业应当积极对外传播保险的显著优势和重要作用，有效应对当下声誉和人才方面的挑战
在 上一版报告 中，我们提出保险业应成为吸引科技赋能型人才的“强磁场”。此后，保险业持续在维护全球金融稳定、增强风险抵御能力、助力人类突破发展边界方面发挥着关键作用。然而，当前保险业在声誉方面正遭遇日益严峻的挑战。
保险公司要把保险的作用更清晰、有力地呈现给社会大众、客户群体、员工以及潜在求职者。当下，保险业应把握千载难逢的机遇，积极向广大客群、行业彰显自身价值。此外，应持续提升岗位吸引力，简化行政流程，借助 AI 加强梯队建设，吸纳科技赋能型人才，营造创新、协作、透明的企业文化。
打造简洁明确的投资者叙事，凝聚共识，将强化自身竞争优势置于首位，指引企业内外部的重大决策与探讨
当前，保险和资产管理行业面临多个关键转折点：寿险领域，私募资本强势崛起；资管方面，发展重心逐步从公募向私募市场转移；财产和意外险市场，周期波动趋于平缓。这一背景下，投资者对不同企业的估值区分愈发明显：顺应宏观趋势、前景向好的企业与前景相对平淡的企业估值差距逐步拉大。业内许多大型企业已开启重大战略布局（大规模收购或战略拆分等）。2025年，预计此类重大战略布局力度将进一步加大。
当前形势下，管理团队若要实现企业的重新定位，关键在于构建清晰连贯的投资者叙事体系，精准反映企业战略方向，为内生增长、并购重组等各项发展决策提供有力指引，推动决策贯彻落地。该叙事应确保资本配置与战略目标高度契合，促进管理团队内部、同事之间、投资者以及出资方之间开展建设性对话，最终保证各项决策基于对企业自身实际管控能力的客观认知，以及对市场实际情况的精准把握而制定。
企业高层面临的环境日益复杂多变，应当推动财务与精算职能升级，助力高管做出及时、明智的决策
当前，企业高层面临的环境日益复杂、多变，亟需迅速做出高质量决策。这一形势下，财务和精算职能不应局限于幕后支持，而应成为拥有敏锐洞察力的战略驱动力量，助力高层拨开纷繁复杂的表象，采取果断行动。
企业CEO必须确保财务和精算职能紧跟瞬息万变的外部环境，为战略决策提供及时、有效的信息支持。这不仅要求企业在监管驱动的大规模变革基础上对传统流程进行优化，还要对公司治理和组织架构进行重新梳理。理想状态下，转型后的财务和精算职能有望成为 “战略决策领域的 ChatGPT”—— 具备卓越的综合能力，能够快速响应并处理新型数据，提供前瞻洞察，助力企业高层在充满变数 的环境中找准方向、做出决策。
传统寿险公司与资产管理公司优势受到专业私募资本机构冲击，2025 年亟需采取大胆举措，实现价值重估并重树长期竞争力
全球范围内，受一系列复杂交织的因素推动，人寿保险与资产管理行业正在经历深刻的结构性变革。这些因素包括市场从公募向私募的转变、非银行贷款的持续增长，以及人口老龄化、人均寿命延长和基础设施建设支出需求所引发的债务融资需求上升等。
在上述因素推动下，行业竞争格局发生重大转变，传统险企与专业私募资本机构在发展态势上的差异进一步凸显。2024 年，大型传统机构围绕私募资产能力的提升，进一步完善自身战略规划与投资者叙事，部分机构通过并购或重组等外部手段补齐能力短板。尽管发展态势稳步向好，传统险企与私募资本机构之间仍然存在差距。事实上，要弥合这一差距，需要大量外部投资，而在实际操作中，传统险企在收购方面仍然缺乏足够的资金。
我们认为，许多管理团队已大致找到关键问题所在，部分甚至已经制定颇为合理的策略来提高自身匹配市场需求的能力。然而，为了找准发力方向、及时达成目标，2025 年及未来仍需采取更大胆的举措。
当下，行业内生增长动力受限，并购活动蓄势待发，应当坚定推行清晰的收购策略，有效推动规模扩张、业务多元化并强化自身能力
定价周期趋于疲软、巨灾风险频发，以及不同市场的社会通胀等因素，对行业发展构成了巨大挑战，财产险和意外险市场实现内生增长难度日益增大。众多保险公司积极寻求并购机会推动业务增长，力求实现以下目标：一是在现有市场中扩大经营规模；二是打造全新能力或进一步强化现有能力；三是实现全球业务多元化布局或进入反周期领域，抵御多重周期波动影响，挖掘潜在增长机遇。
在不断演变的市场格局下，企业应围绕交易驱动变革，制定切实有效的发展战略。战略不仅要具备清晰、严谨的股权理念，用以指导收购、资产剥离以及投资组合重组等运作；还需配备一套行之有效的整合方案，实现价值创造。
保险公司必须明确在自身赛道中 “达到规模效应” 的具体内涵（无论是通过内生增长、收购还是建立合作伙伴关系）并制定切实可行的计划，推动目标达成。在财产险和意外险领域，诸多地方性限制因素阻碍了传统险企在既有市场的发展（例如，不同市场的社会通胀、巨灾风险以及定价周期的动态变化等）。因此，并购活动应聚焦在全新、关联度较低的市场中寻求增长契机，同时充分挖掘和发挥自身现有优势。
鉴于各地中介渠道依旧强势，应与现有分销合作伙伴紧密协作，提升客户体验，拓展价值主张
除少数特殊情况外，保险业依旧延续 “推销而非购买” 的模式，代理人、银保、理财顾问和经纪等中介渠道发展态势良好。相比之下，消费者直销模式始终难以兴起，原因主要在于保险产品性质复杂，涉及到消费者深层次的情感考量。因此，保险公司仍然主要依赖专属及第三方分销团队开展业务。然而，保险中介渠道发展同样面临诸多挑战。代理人团队方面，吸引人才，扭转人才外流局面（新冠疫情之后愈发严峻）成为当务之急；银保业务板块，为了更好地实施以客户为中心的理念，客户经理和销售专员需要运用更加复杂精密的工具，这无疑需要投入大量精力。与此同时，客户对保险服务的期望持续攀升，与陈旧、繁琐的保险购买流程形成了鲜明对比。
保险公司可以与现有分销伙伴深化合作，强化双赢合作关系，聚焦重塑终端客户价值主张，巩固共同的“护城河”。例如，保险代理和理财顾问可拓展自身价值定位，转型为全方位金融服务专属顾问，依托潜在客户挖掘支持、数据分析、新型数据来源以及传统保险产品之外的产品和服务生态系统，不断提升服务能力。为此，双方需要更加紧密合作，追求合作共赢，摒弃单方面短期利益最大化的做法。共同开发产品方案，致力于为客户提供超越基础保险产品的解决方案生态系统，并开展联合技术投资，是实现成功的关键要素。
综合养老解决方案需求激增，保险公司应当发挥引领作用，打造跨财富积累、财富支取、咨询方案及服务于一体的综合性养老生态系统
随着人口寿命延长、出生率下降，全球步入 “老龄化时代”。公共养老金体系承受巨大压力，养老负担逐渐转移到个人。上述人口结构转变，对全球民众和保险公司带来了巨大挑战，传统养老保障体系已难以提供足够支持。要应对这一挑战，需要整合各方独特优势和能力，打造以客户需求为核心的 “退休生态系统”，提供涵盖财富积累、财富支取、养老规划建议以及相关配套服务的全方位解决方案。到 2028 年，此举预计将带来 4000 亿美元的增量收入机遇，同时，也能推动保险公司在保障老年群体安心养老的同时，承担起重要的社会责任。
虽然养老金市场已历经较长时间演进，但至今尚无险企占据绝对优势。当下，越来越多的机构开始重视养老主题，其中不乏积极寻找下一个业务增长引擎的私募信贷机构。我们认为，资金雄厚的新机构的涌入，极有可能成为推动养老金市场变革的催化剂。因此，尚未构建全面退休解决方案的保险公司，应当及时制定并实施清晰的战略，避免错失良机。尽管目前在何时、何地以及如何开展业务等方面还没有明确的方向，但我们预计在不久的将来，会有更多企业展开实质性探索，推动退休生态系统围绕少数特定解决方案逐步成型。
通过构建组织 “解决方案层”，填补大量市场空白，实现高速内生增长
在全球养老、理财、医保及财险等众多领域，存在大量明确却长期未被满足的客户需求，行业变革条件已然成熟。然而，针对上述挑战，真正从客户需求出发提出的解决方案却少之又少。当前，行业目光大多聚焦于提升效率和维持现有创新，对于能够开拓市场的突破性创新却鲜有关注。与此同时，市场中的部分企业已开始行动。例如，私募信贷机构正稳步进军多个保险市场；随着商业保险公司收紧风险偏好，大型企业自留更多风险，在此过程中，其专属自保业务逐渐发展成熟。
我们始终认为，保险业需要进行结构性变革。关键在于转换思维模式，摒弃从现有产品出发的传统思路，转而从客户需求角度进行逆向思考，精准捕捉定义行业边界的发展机遇。为此，保险公司需要构建 “解决方案层”，用于理解市场需求、填补市场空白，通过整合自有解决方案与第三方优质资源，打造开放多元的生态系统，打破现有产品和分销渠道的局限；此外，保险公司还应重新审视和梳理创新的衡量标准，借鉴风险投资中阶段管控的思维模式。
概念验证时代落幕，规模化应用尚未到来；应当从顶层目标出发，以“AI 内置”为视角，将 AI 作为实现转型的关键助力，推动战略、运营、技术和行为层面的变革
概念验证的时代已然落幕，但大规模应用的时代尚未完全到来。2023 年，ChatGPT 横空出世，各界关注重点集中在小规模应用场景的试验，致力于在炒作与现实之间廓清界限，主要以追求效率提升为导向。 2024 年，人工智能项目重点从效率转向效果，更多关注如何实现大规模应用。然而，许多情况下，上述项目无论是在效率还是效果目标上，成效都未能达到预期。
我们始终相信，AI 并非变革的终极解决方案，而是推动变革的助力因素。保险公司若要充分挖掘 AI 的潜力，就必须围绕企业最关键的战略目标，或针对巨大市场空白，开启转型之路。将 AI 作为一种强大的工具，融入更广泛的转型战略当中，应对战略、运营、技术以及行为模式等方面的变革。这种 “AI 内置” 的模式，能确保 AI 不被视为孤立的解决方案，而是成为支撑整体转型目标的关键要素。
管理层应当合理分配精力，既要确保现有业务持续良好运营，又要引领企业迈向未来发展
尽管在成本和绩效变革方面仍存在大量工作，但保险公司在业务增长、需求匹配、风险抵御等方面，同样需要进行结构性的战略定位调整——正如前文所述的九个要点。企业管理层需要审慎权衡，在当下业务与未来业务之间合理分配管理资源。
保险公司需要在资源分配中兼顾多个维度，既涵盖现有业务优化，包括精简业务组合、推进成本控制计划、开展资产剥离以及并购工作；也包括对业务增长和创新的探索，比如推出新的解决方案、开拓新客户，或者通过并购活动补齐能力短板。为此，企业需要自上而下明确重点，针对各类业务（当下业务营收、利润、成本，以及未来业务的发展理念）制定专门的管理机制和衡量指标，建立适当的阶段管控机制，对未来的投资组合进行测试、优先级评估，并合理分配资金。